Fin de période fiscale : arrêter de bricoler les conventions intra‑groupe

Chaque fin de période fiscale, des PME parisiennes bouclent leurs comptes avec des conventions intra‑groupe mal ficelées, bricolées entre le dirigeant, son comptable et, parfois, un modèle trouvé en ligne. Dans un contexte de contrôles renforcés et de taux en mouvement, c'est une imprudence qui coûte cher.

Pourquoi les conventions intra‑groupe deviennent explosives en 2026

Depuis quelques années, l'administration fiscale scrute de plus en plus les flux entre sociétés d'un même groupe de sociétés. Ce n'est pas une lubie : avec la hausse de l'endettement des États et les exigences européennes, le message est clair : la « créativité » sur les prix de transfert, même chez les PME, n'est plus tolérée.

En 2025 déjà, plusieurs communiqués de la DGFiP ont rappelé les règles applicables aux conventions de management fees, de refacturation de charges ou de mise à disposition de personnel. Les grandes entreprises l'ont entendu depuis longtemps. Les PME, elles, continuent souvent à raisonner comme si le sujet ne les concernait pas.

Or, en pratique, le moindre contrôle peut remettre en cause :

• la déductibilité de certaines charges dans la holding ;
• le régime mère‑fille ou l'intégration fiscale ;
• la qualification même de la relation (prestations de services, distribution de dividendes déguisés, abus de droit).

Dans un environnement où votre holding de PME est censée sécuriser et non fragiliser votre groupe, laisser les conventions intra‑groupe dans le flou devient, à mon sens, une faute de gestion.

Les bricolages les plus courants… et les plus dangereux

Les management fees « au doigt mouillé »

Le cas typique : la holding facture tous les ans un « forfait de management » à ses filiales, souvent calculé « à la louche » pour rééquilibrer les résultats. 50 000 euros cette année, 120 000 l'année suivante, sans méthode claire, sans justification opérationnelle.

J'ai vu, à Paris comme en région, des groupes de trois à cinq sociétés où ces montants changeaient d'une année sur l'autre au gré des besoins de trésorerie. Sur le moment, tout le monde est content. Jusqu'à ce qu'un contrôleur tombe dessus, demande :

« Expliquez‑moi la méthode de calcul. Montrez‑moi les prestations rendues. Où sont les rapports, les comptes‑rendus, les justificatifs ? »

Silence gêné. Puis redressement.

Les refacturations de loyers et de charges sans bail solide

Autre grand classique : une société détient le local, une autre exploite l'activité. On ne signe jamais de vrai bail commercial. On « refacture » un loyer sur la base d'un mail de 2018 que personne ne retrouve. Les charges ? Globalisées, « à peu près ».

Résultat :

• le montage est fragile si vous vendez un jour votre fonds ou vos titres ;
• en cas de conflit entre associés, c'est une mine à contentieux ;
• en cession, la banque du repreneur va tiquer, et parfois bloquer.

Je renvoie à ce sujet à la nécessité, dès la création, de ne pas rater le premier bail commercial. Une convention intra‑groupe bancale ne rattrapera jamais un bail inexistant.

Les mises à disposition de salariés « entre nous, on s'arrange »

Combien de dirigeants me disent encore : « Mon directeur administratif est salarié de la holding, mais il bosse pour toutes les filiales, on ne va pas faire un roman pour ça. »

Très bien. Sauf que, juridiquement, on parle de prêt de main‑d'œuvre et de responsabilité en cas d'accident, de licenciement, de harcèlement. Sans convention précise, vous ouvrez une brèche sociale et pénale. Là encore, ce n'est pas théorique : les contentieux existent, et il suffit d'une crise entre associés pour qu'ils ressortent.

Fin de période fiscale : ce que l'administration regarde vraiment

Les textes sont connus, mais ce qui intéresse vraiment l'administration, en fin de période fiscale, est très concret :

• La cohérence économique : les flux facturés ont‑ils un sens opérationnel ?
• La documentation : pouvez‑vous démontrer la réalité du service ou de la mise à disposition ?
• La méthodologie : les clés de répartition sont‑elles stables, rationnelles, explicables ?
• La forme juridique : existe‑t-il des conventions écrites, approuvées en assemblée ?

Les recommandations de l'OCDE sur les prix de transfert, longtemps réservées aux grands groupes, contaminent progressivement la pratique, y compris pour les PME. Sans aller jusqu'à des documentations XXL, il devient difficile de défendre une gestion intra‑groupe approximative. Les lignes directrices sont publiques, notamment sur le site de l'OCDE.

Cas concret : un groupe de PME francilien pris dans son propre piège

Un exemple, malheureusement assez banal. Groupe familial, trois sociétés d'exploitation en région parisienne, une holding animatrice créée pour structurer les croissances externes. Au départ, très bonne idée.

Les premières années, tout va bien. La holding facture des management fees variables, « pour équilibrer ». Les conventions existent, mais sont copiées‑collées d'un modèle internet. Personne ne les relit. Les prestations sont mal décrites, les montants sont « laissés à la libre appréciation des parties ». Traduction : au gré des besoins.

Arrive 2024, puis 2025. Contrôle. L'inspecteur reconstitue les flux, constate des montants changeants, des prestations peu documentées, des procès‑verbaux d'assemblées générales peu explicites.

Au final :

• réintégration d'une partie des management fees dans le résultat imposable de la holding ;
• remise en cause de certaines déductions dans les filiales ;
• tension immédiate entre frères associés, qui accusent la direction d'avoir « joué avec le feu ».

Tout cela pour quelques conventions que l'on aurait pu sécuriser, posément, en amont.

Que faire concrètement avant la clôture : une check‑list pragmatique

1. Cartographier tous les flux intra‑groupe

Avant de rédiger la moindre clause, il faut regarder la réalité. Qui paie quoi, pour qui, et pourquoi ? Faites, avec votre expert‑comptable et votre avocat, un inventaire des flux :

1. Management fees et prestations de direction ;
2. Mises à disposition de personnel ;
3. Refacturation de loyers, charges, véhicules, outils numériques ;
4. Licences de marques, de logiciels, etc.

C'est parfois brutal. On découvre des montages « historiques » que plus personne ne comprend. Peu importe. L'objectif est de remettre tout à plat, sans complaisance.

2. Prioriser les conventions à sécuriser avant la date de clôture

Vous ne referez pas tout en quinze jours, surtout si votre clôture est au 31 décembre et que vous vous réveillez en novembre. 

Il faut donc hiérarchiser :

• les flux les plus importants en montant ;
• les flux les plus sensibles fiscalement (management fees, redevances de marque) ;
• les flux les plus problématiques socialement (prêt de main‑d'œuvre, direction opérationnelle diffuse).

Sur ce socle, on rédige ou on actualise les conventions essentielles. Les autres pourront suivre dans le courant de l'exercice suivant, mais pas l'inverse.

3. Revoir la gouvernance : qui décide quoi, et où ?

Une convention intra‑groupe n'est jamais neutre du point de vue de la gouvernance. Qui fixe le montant des management fees ? Qui peut modifier les clés de répartition ? Comment les associés minoritaires sont‑ils informés ?

Pour éviter les conflits ultérieurs, il faut parfois articuler ces textes avec votre pacte d'associés ou, à tout le moins, avec les statuts. On ne gère pas un groupe comme un tiroir‑caisse où la holding se sert à sa guise.

Ne pas laisser le fiscal dicter seul la stratégie du groupe

Je vois passer chaque année des montages qui n'ont qu'un but : « optimiser » la fiscalité du groupe. Ils fonctionnaient (à peu près) dans un monde de croissance stable et de taux bas. En période d'inflation, de marges comprimées, de banques frileuses, ils deviennent dangereux.

Un groupe sur‑fragmenté, avec trop de conventions intra‑groupe complexes, devient illisible pour un repreneur ou une banque. On le voit très bien dans les dossiers de reprise de PME : plus il y a de flux opaques, plus la valorisation est attaquée. Et plus le dirigeant regrette de ne pas avoir simplifié ses structures plus tôt.

Le droit des affaires n'est pas là pour inventer des usines à gaz, mais pour rendre lisible ce qui existe déjà. Les conventions intra‑groupe doivent raconter une histoire simple : qui apporte quoi, et comment il est rémunéré. Si vous avez besoin de trois pages d'explications orales pour que votre expert‑comptable comprenne, c'est que quelque chose cloche.

Vers un printemps de clarification pour les groupes de PME

Ce n'est pas un hasard si beaucoup de dirigeants profitent du premier semestre pour remettre de l'ordre : la clôture passée, les tensions redescendent, on a un peu de recul. C'est souvent le moment idéal pour revisiter, à froid, l'architecture du groupe et ses conventions.

Mon conseil est simple : cessez de traiter ces sujets comme une « annexe » au bilan. Ils touchent au cœur de votre pouvoir sur vos sociétés, à la manière dont vous pourrez un jour céder votre PME, transmettre à vos enfants, ou accueillir un investisseur sans vous faire déposséder.

Si, en lisant ces lignes, vous avez en tête deux ou trois flux intra‑groupe que vous n'oseriez pas expliquer noir sur blanc à un acquéreur, c'est précisément par là qu'il faut commencer. Et le plus tôt est rarement le plus désagréable, surtout si vous vous faites accompagner par un duo avocat - expert‑comptable qui parle vraiment le même langage. À Paris comme ailleurs, c'est ce tandem qui fait, très concrètement, la différence le jour où l'on vous lit à voix haute vos propres contrats.