Clause de non‑concurrence du dirigeant : l'angle mort des cessions de PME

En 2026, les deals de cession de PME se crispent sur un point prétendument secondaire : la clause de non‑concurrence du dirigeant sortant. Trop large, elle est annulée. Trop molle, elle n'assure aucune protection. Et entre les deux, un no man's land juridique où chacun se croit malin, jusqu'au premier contentieux.

Pourquoi la non‑concurrence du dirigeant est devenue explosive en 2026

La hausse des taux, les valorisations plus tendues et des repreneurs souvent très endettés ont rendu la sécurité post‑cession obsessionnelle. L'acquéreur veut être certain que le cédant ne recréera pas une structure concurrente à deux stations de métro. Le vendeur, lui, refuse de se retrouver pieds et poings liés pendant cinq ans, sans pouvoir exploiter son expérience.

Pour couronner le tout, la jurisprudence a durci l'exigence de proportionnalité des clauses de non‑concurrence, y compris dans les actes de cession de droits sociaux ou de fonds de commerce. Les juges n'hésitent plus à les balayer lorsqu'elles ressemblent davantage à une punition qu'à une protection légitime.

Résultat : ce qui devrait être un outil fin de protection commerciale devient souvent un cocktail d'imprécisions, de copier‑coller mal digérés et de tensions personnelles entre vendeur et repreneur.

Les 4 erreurs classiques qui rendent la clause inapplicable

1. Un périmètre géographique rédigé au marteau‑piqueur

L'erreur la plus fréquente, surtout pour des PME parisiennes ou franciliennes, consiste à viser "tout le territoire français" alors que l'activité se concentre objectivement sur quelques départements.

Les juges ne se laissent plus impressionner par ces formulations maximalistes. Une clause interdisant à un dirigeant d'une PME de quartier à Paris de se réinstaller n'importe où en France a toutes les chances d'être jugée disproportionnée.

Dans la pratique, le périmètre doit épouser la réalité économique : zone de chalandise, clientèle réellement visée, rayonnement numérique. Pour un réseau de boutiques à Paris et en petite couronne, une interdiction ciblée sur l'Île‑de‑France, voire sur certains arrondissements ou communes, sera souvent plus solide... et plus défendable face à un juge.

C'est tout l'intérêt de recouper les éléments d'audit vus lors d'une opération de cession ou acquisition avec la rédaction finale de la clause.

2. Une durée excessive, dictée par la peur

On voit encore passer des projets prévoyant des non‑concurrences de cinq, parfois dix ans. Juridiquement, c'est bancal. Économiquement, c'est absurde.

La majorité des business plans de repreneurs se projettent sur trois à cinq ans. En pratique, l'essentiel du risque concurrentiel se concentre sur les deux ou trois premières années post‑cession, le temps que l'acquéreur consolide sa base clients et impose sa propre marque.

Au‑delà, l'argument d'une interdiction stricte devient fragile. Une durée de deux ou trois ans, bien argumentée, est quasi toujours préférable à un horizon trop long que le juge rabotera sans état d'âme.

3. Oublier la contrepartie financière ou la sous‑évaluer

Autre piège courant : considérer que le prix de cession suffit à "payer" la non‑concurrence. C'est parfois défendable en droit des affaires lorsque la clause est directement liée au prix, mais ce raisonnement est tout sauf automatique, en particulier si le dirigeant reste ensuite dans la structure ou cumule des mandats.

Une contrepartie spécifique, identifiée comme rémunérant la non‑concurrence, renforce considérablement la solidité de la clause. Elle peut être intégrée au prix global, mais il faut alors le dire, l'assumer et parfois, la ventiler clairement dans l'acte.

Beaucoup d'entrepreneurs qui ont essayé de "gratter" quelques pourcents à ce stade l'ont regretté quelques années plus tard devant un tribunal. Un montant réaliste est toujours moins coûteux qu'un procès perdu.

4. Rédiger en copier‑coller depuis un ancien deal

Dernier grand classique : réutiliser la clause d'un autre dossier, parfois datant d'il y a dix ans, parfois d'un secteur totalement différent. C'est humain - on va au plus vite - mais juridiquement suicidaire.

Une non‑concurrence pertinente dans la restauration ne se transpose pas à une société de services B2B, ni à une start‑up digitale. Les risques, les circuits de prospection, la notion même de "client" y sont différents. Et la rédaction doit suivre.

Réutiliser un vieux modèle trouvé sur Internet est, d'ailleurs, l'une des trois erreurs que nous rappelons systématiquement aux créateurs dans notre approche droit des affaires. En cession, l'impact financier est juste démultiplié.

Actualité 2026 : contentieux en hausse autour des non‑concurrences

Depuis 2024, plusieurs arrêts remarqués des cours d'appel et de la Cour de cassation ont rappelé que les clauses de non‑concurrence - qu'elles concernent des salariés, des dirigeants ou des cédants - doivent être strictement proportionnées.

On observe une tendance de fond : les juridictions refusent les interdictions "filet à papillon", hyper larges, qui prétendent verrouiller toute possibilité de rebond professionnel pour le dirigeant. L'actualité de la Cour de cassation en matière de clauses restrictives de concurrence est éclairante, même si chaque affaire reste très factuelle.

Pour un repreneur, cela signifie une chose crue : une clause mal calibrée est parfois encore plus dangereuse qu'une absence de clause. Elle créée une illusion de sécurité, masque des faiblesses de structuration et renforce la frustration du vendeur, qui n'hésitera pas à contester.

Structurer une clause de non‑concurrence vraiment défendable

1. Partir des risques concrets, pas des fantasmes

Avant de rédiger la moindre ligne, il faut prendre un temps froid avec les parties : où se situe réellement le risque concurrentiel ? Dans le fait que le dirigeant ouvre la même enseigne à 300 mètres ? Qu'il recrée un groupe structuré via une holding de PME concurrente ? Qu'il parte avec deux commerciaux clés ?

On ne protège pas de la même manière une PME du bâtiment en région parisienne, un cabinet de conseil B2B ou une chaîne de commerces de proximité. La cartographie des risques doit irriguer la clause, ligne par ligne.

2. Combiner non‑concurrence et non‑débauchage

Un dirigeant peut parfaitement respecter une clause de non‑concurrence tout en vidant l'entreprise de sa substance en attirant vers lui ses anciens collaborateurs. D'où l'intérêt, trop souvent sous‑estimé, de combiner :

• une non‑concurrence ciblée sur l'activité et la zone ;
• une clause de non‑débauchage, limitée dans le temps, interdisant au cédant de solliciter certains salariés clés ou partenaires stratégiques.

Bien rédigé, ce duo est nettement plus dissuasif qu'un paragraphe générique sur la "concurrence directe ou indirecte".

3. Articuler la clause avec le prix et l'earn‑out

Dans de nombreux dossiers, une partie du prix est conditionnée aux performances futures de la société (earn‑out). Interdire au cédant de s'investir dans le même secteur tout en liant son complément de prix au succès futur de l'activité peut devenir contradictoire.

Parfois, il est plus intelligent de prévoir :

1. une non‑concurrence plus courte mais très stricte pendant l'earn‑out ;
2. puis un assouplissement progressif, encadré, à mesure que le complément de prix est versé.

Ce type de mécanique suppose un travail fin de rédaction contractuelle, dans la lignée de ce qui est déjà fait sur les clauses anti‑inflation ou de révision de prix.

4. Prévoir les sanctions... sans déraper

La sanction la plus classique est une indemnité forfaitaire, souvent très discutée. Là encore, les montants délirants sont suspects. Les juges apprécient de plus en plus la cohérence entre :

• le prix de cession global ;
• le poids économique des risques couverts ;
• le montant prévu en cas de violation.

Une indemnité égale à 10 ou 20 % du prix de cession, éventuellement majorée en cas de récidive ou de préjudice prouvé, peut se défendre. Une pénalité automatique du triple du prix, beaucoup moins.

Cas pratique : la non‑concurrence bricolée qui fait capoter un deal

Imaginons une PME de services B2B basée à Paris, 3 M€ de chiffre d'affaires, forte présence en Île‑de‑France. Le repreneur, épaulé par ses conseils financiers, veut une non‑concurrence de cinq ans sur tout le territoire français. Le cédant, 52 ans, n'en veut aucune : il se voit mal changer totalement de secteur.

Après des semaines de bras de fer, ils signent finalement une clause de compromis, inspirée vaguement d'un modèle trouvé sur un précédent dossier de croissance externe. Périmètre flou, durée discutable, contrepartie financière inexistante.

Deux ans plus tard, le cédant lance une activité de conseil indépendante, grosse nuance, mais clairement dans le même univers. L'acquéreur crie à la trahison, assigne. Le juge, face à une clause mal pensée, retoque la non‑concurrence, juge la pénalité disproportionnée et au passage ouvre une brèche dans d'autres stipulations de l'acte.

Tout cela aurait pu être évité avec un travail sérieux en amont : périmètre précis (Île‑de‑France), durée de trois ans, contrepartie identifiée dans le prix, articulation avec la période d'earn‑out et un mécanisme de non‑débauchage correctement borné.

Comment anticiper dès le début du projet de cession

La non‑concurrence ne doit pas être abordée à la veille de la signature. Elle fait partie des sujets structurants, au même titre que le périmètre de la garantie d'actif et de passif, ou les engagements bancaires.

Dès la réflexion de transmission, le dirigeant a intérêt à :

• clarifier ce qu'il veut vraiment faire après la cession (retraite, reconversion, nouveau projet dans le même secteur) ;
• identifier les zones géographiques où il souhaite, ou non, rester actif ;
• prévoir l'impact fiscal et patrimonial de la contrepartie de non‑concurrence ;
• croiser ces éléments avec ses autres projets (création d'une nouvelle société, fusion future, association avec un tiers, etc.).

Côté acquéreur, le travail de due diligence devrait intégrer un chapitre dédié à ces risques comportementaux post‑cession. Les check‑lists centrées uniquement sur le bilan, les contrats en cours et les baux commerciaux - pourtant essentiels, comme on le voit dans nos articles sur le fonds de commerce - laissent trop de zones d'ombre.

Pour rester à jour sur les évolutions juridiques en droit des affaires, les ressources proposées par des sites institutionnels comme Service-public.fr sont un bon réflexe de base, à compléter par un conseil sur mesure.

En filigrane : une question de confiance, encadrée par le droit

On voudrait croire que la non‑concurrence n'est qu'une formalité, une clause "standard" qu'on coche en dernière page de l'acte. C'est tout l'inverse. Elle cristallise ce que chacun pense réellement de l'autre, et ce que chacun est prêt à mettre sur la table pour sécuriser l'avenir.

Pour les dirigeants franciliens qui envisagent une transmission dans les prochaines années, c'est un sujet à travailler tôt, calmement, bien avant la phase de négociation finale. C'est aussi l'un des terrains où le dialogue entre avocat d'affaires et expert‑comptable fait la différence, tant les enjeux juridiques et économiques s'imbriquent.

Si vous réfléchissez déjà à céder votre entreprise, c'est le moment de poser à plat ces sujets, loin de la pression d'un calendrier de closing. Un premier échange sur votre projet, vos zones de liberté et vos lignes rouges vous donnera un cadre beaucoup plus solide lorsque viendra le temps de négocier les actes - à commencer par cette fameuse clause de non‑concurrence. Vous pouvez initier ce travail en prenant rendez‑vous via notre page Droit des affaires en pratique.