Croissance externe : la due diligence juridique qu'on fait toujours trop tard

La croissance externe est devenue le réflexe quasi automatique des dirigeants pressés : racheter un concurrent, intégrer un savoir‑faire, gagner du temps. Mais en matière de fusion / acquisition, la due diligence juridique est encore trop souvent traitée comme une formalité, alors que c'est précisément là que tout peut basculer.

Le fantasme de la croissance externe « rapide » en 2025

Les communiqués de presse sont flatteurs : « X rachète Y et consolide sa position sur le marché ». Dans les coulisses, la réalité est plus rugueuse. Dossier bancaire à boucler, négociation de prix, gestion des équipes… et quelque part, entre deux réunions, un audit juridique expédié.

En 2025, la pression du temps n'a jamais été aussi forte : concurrence accrue, financement plus sélectif, clients volatils. En France, les opérations de petite et moyenne taille se multiplient, notamment en services B2B. Et pourtant, on voit toujours les mêmes angles morts :

• contrats clients non cessibles ou résiliables en cas de changement de contrôle ;
• litiges prud'homaux en sommeil, mais aux montants potentiels élevés ;
• problèmes sur les baux commerciaux des sites essentiels ;
• structure capitalistique plus fragile que présenté.

Ne pas creuser ces sujets, c'est accepter d'acheter non seulement une entreprise, mais aussi ses bombes à retardement.

Actualité : un climat de contrôle renforcé

Les autorités françaises et européennes renforcent depuis plusieurs années les dispositifs de transparence (lutte contre le blanchiment, registres des bénéficiaires effectifs, contrôle des investissements étrangers). Résultat : les banques, les investisseurs, les assureurs exigent des dossiers mieux structurés, mieux documentés.

Pour un dirigeant qui veut racheter une société, cela signifie que la due diligence juridique n'est plus un simple « plus », mais un passage obligé pour :

• rassurer les financeurs ;
• obtenir un prix ajusté à la réalité ;
• sécuriser les garanties d'actif et de passif.

Ignorer ce mouvement de fond, c'est négocier avec les pratiques d'hier dans un environnement qui ne tolère plus l'à‑peu‑près.

Due diligence juridique : ce qui doit être fouillé sans ménagement

1. Le socle : structure, capital, pouvoirs

On commence souvent par là, mais trop vite. Il ne s'agit pas seulement de vérifier l'extrait Kbis et les statuts, mais de comprendre le pouvoir réel :

• existence de pactes d'associés parallèles ;
• conventions de vote, promesses de cession cachées ;
• options d'achat ou de souscription accordées à des tiers.

Une lecture superficielle peut faire croire que le vendeur maîtrise 100 % du capital, alors qu'il est déjà engagé, contractuellement, vis‑à‑vis d'un investisseur silencieux.

2. Les contrats clés : clients, fournisseurs, partenaires

Une entreprise de services avec trois gros clients, c'est formidable… sauf si ces contrats prévoient une résiliation automatique en cas de changement d'actionnaire. Ce détail, on le découvre parfois trop tard, à la signature.

Points d'attention :

• clauses de changement de contrôle ou de cession du contrat ;
• conditions de renouvellement, reconduction tacite ou non ;
• pénalités de résiliation anticipée ;
• exclusivités à sens unique ou trop longues.

C'est un terrain où l'analyse juridique irrigue directement la valorisation. Un portefeuille clients fragile, même rentable, doit se payer autrement qu'un portefeuille stable et bien verrouillé.

3. Social et RH : le contentieux qui n'apparaît pas au bilan

Les risques sociaux sont souvent minimisés. Pourtant, un conflit latent avec un cadre clé, des heures supplémentaires non payées, des statuts particuliers mal gérés (VRP, intermittents, mandataires sociaux) peuvent coûter cher.

Une due diligence sérieuse inclut :

• analyse des contrats de travail atypiques ;
• vérification des usages et accords d'entreprise ;
• revue des procédures disciplinaires et licenciements récents ;
• inventaire des contentieux prud'homaux en cours ou potentiels.

Ne pas regarder ce pan, c'est accepter de découvrir après coup que l'entreprise rachetée traîne plusieurs bombes sociales prêtes à exploser.

4. Immobilier et baux : le terrain sur lequel repose l'activité

Pour une société disposant de locaux stratégiques (boutiques, bureaux, entrepôts en Île‑de‑France notamment), les baux commerciaux et contrats d'occupation sont cruciaux. Nous l'avons vu : un bail mal équilibré peut obérer les marges pendant des années.

En phase de rachat, il faut absolument :

• vérifier la cessibilité des baux et les conditions d'agrément du bailleur ;
• analyser les clauses de révision du loyer ;
• identifier les risques de résiliation à court terme.

Inutile de racheter une chaîne de points de vente si les baux peuvent être résiliés ou renégociés dans la foulée à des conditions désastreuses.

5. Litiges, garanties, engagements hors bilan

Enfin, il y a tout ce qui ne se voit pas dans les états financiers standards : cautions, garanties d'emprunt, promesses, protocoles transactionnels. C'est souvent là que se cache le « vrai » risque.

Une acquisition sans fouille approfondie de ces éléments, c'est comme acheter un immeuble sans jamais avoir visité la cave ni le toit.

Cas réel anonymisé : l'acquisition qui a failli s'arrêter pour une clause

Un dirigeant de services B2B en région parisienne décide de racheter un concurrent pour consolider sa position dans un secteur de niche. Le dossier paraît propre, la cible rentable, la banque favorable.

Au cours de la due diligence juridique, un point ressort : le contrat principal de la cible (près de 40 % de son chiffre d'affaires) contient une clause de changement de contrôle draconienne, prévoyant la possibilité de résiliation immédiate sans indemnité.

Deux options :

• ignorer le risque et espérer la bonne volonté du client ;
• geler l'opération le temps de négocier avec ce client un avenant sécurisant.

La deuxième voie a été choisie, au prix de quelques semaines de stress. Mais le jour de la signature, tout le monde savait clairement ce qui se passait en cas de rachat : pas de résiliation sauvage, conditions de poursuite clarifiées. Sans audit juridique sérieux, cette clause serait restée un piège prêt à se déclencher pile au mauvais moment.

Due diligence et prix : arrêter de faire semblant que tout vaut pareil

Une erreur fréquente consiste à fixer un prix « global » puis à dérouler l'audit comme un exercice de confirmation. C'est l'inverse qu'il faudrait faire : utiliser la due diligence pour affiner la valorisation.

Si l'audit met en lumière :

• des dépendances clients fortes ;
• des risques sociaux significatifs ;
• des baux précaires ou déséquilibrés ;
• des engagements hors bilan lourds ;

alors le prix, ou au moins la structure du prix (complément de prix, earn‑out, garanties) doit évoluer en conséquence. Le travail de l'avocat est ici intimement lié à celui de l'expert‑comptable et du conseil financier : on ne cloisonne pas, on met en cohérence.

Le rôle de l'avocat : gêneur méthodique ou garde‑fou nécessaire ?

Soyons honnêtes : pour un dirigeant qui veut aller vite, l'avocat en droit des affaires peut sembler être celui qui dit « attention » trop souvent. C'est vrai, parfois. Mais la vérité, c'est que l'on ne mesure jamais le coût des problèmes évités.

Chez VLA Consult, à Paris, l'accompagnement en cession et acquisition ou en fusion de sociétés repose sur cette conviction simple : une opération bien auditée est une opération plus libre ensuite. On peut se concentrer sur l'intégration, le business, les équipes, au lieu de passer deux ans à gérer les épines laissées sous le tapis.

Concrètement, par où commencer votre due diligence juridique ?

Avant même d'appeler un conseil, faites un pré‑diagnostic lucide :

1. Listez les 10 principaux contrats de la cible (clients, fournisseurs, bailleurs, partenaires).
2. Identifiez les personnes clés et leurs conditions de départ.
3. Recensez les contentieux déjà existants ou simplement probables.
4. Demandez un organigramme capitalistique détaillé, historique compris.

Ce premier tri permet de concentrer ensuite l'audit sur ce qui compte. Un avocat aguerri saura vous dire où aller plus loin, où accepter un risque maîtrisé, où renoncer purement et simplement.

La croissance externe n'est pas un jeu de Monopoly. Derrière chaque case, il y a du droit, des personnes, des engagements. Si vous envisagez une acquisition dans les mois qui viennent, mieux vaut préparer votre terrain de jeu dès maintenant. Vous pouvez commencer par échanger avec un cabinet comme VLA Consult via la page d'accueil du site : un rendez‑vous, quelques pièces partagées, et l'on voit assez vite si votre projet repose sur du solide ou sur une belle histoire à réécrire.